需求企业的战略蓝图，还需求将蓝图变为实践，将蓝图拆解为适合的组织和使命

兑付价值，就是我们的中心资产怎样对价为获利。也就是说我们在交给带来的真实价值是我们的获利，它来源于我们的中心资产的商场定价和我们的本钱构成，即我们的中心资产在商场上需求越旺盛、比赛力越大、持有量越少，我们的定价权和获利空间就越大。

请注意，定价权来源于我们中心资产的比赛优势，这些要素触及企业经营的每个环节，包括：独有客源、顶级技术、设备设备、材料资源、供货商与生态伙伴办理、品牌溢价、服务才干等。

每个环节，企业都可以打造为自身中心资产才干，这其中最中心的要素是技术，技术才干是其他要素发挥价值的根底。

别的一个概念是”获利分配”，商业模型中有供货商、企业部分、途径伙伴、顾客等人物，不同于价值出产依赖于技术，商业模型往往要看谁供应了不可代替的价值，是供应链，仍是产品技术，仍是途径资源？

谁具有不可代替性，谁就具有商业模型的获利分配权，谁就可以取得更高的商业报答。整个商业模型就是评论怎样发明获利，怎样分配获利。商业方式的中心控制权是对获利的分配权，谁掌握了获利分配权谁就掌握了商业方式中心。

所以，我们总结一下一家科技型公司最适合的业务方式就是着力打造杰出的产品，并且是经过坚实的技术才干或共同资产具有不可代替的价值，然后具有商场定价权和获利分配权。

这儿我们给出杰出产品的定义：在业务场景和客户团体有精准的定位，为用户供应逾越预期的体会价值，比照旧方式和竞品有体会优势或价格优势。

这儿不会具体评论某家企业怎样树立服务人群、供应何种价值，我们仅对科技公司剖析业务定位时需求关注的关键内容和要素进行阐明。

每家公司都需求依据自身服务政策和处理的问题而清楚自己的定位，在并进一步具体化、具象化地描述出战略、途径、产品规划以及企业价值观等，这样我们就有了一张十分清楚的企业蓝图用于回答企业存在的意义和以何种方法在比赛中胜出。业务定位是怎样树立并构成业务蓝图？我们在下篇中具体介绍，这儿不做翻开。

二、科技公司的商业模型

当一家公司清楚自身业务定位后，就是进一步要考虑怎样落地。这个问题本质上是评论企业的战略体系怎样树立的问题。我们不仅是需求企业的战略蓝图，还需求将蓝图变为实践，将蓝图拆解为适合的组织和使命，以及政策和衡量标准，然后让各部分运营起来后让蓝图得以完结。

定义企业整体和企业各个部分的协作关系，以及在战略体系指引下企业怎样出产获利点问题。

首先，我们需求了解一家企业的获利是怎样出产出来的？可以分三个方面：卖什么、怎样卖、怎样卖。将这3个问题描述清楚了，我们的获利是怎样出产出来的也就清楚了。我们可以称为”商业完结模型”。